第5回は、写真共有サービス 30days Album のマネージャである としや が9章から11章をまとめました。
9章 プロダクトマネージャーを支えるブレインたち
「優秀な人を製品開発チームの一員にしてしまうこともある」とあるけど、そうしない、そうできないケースってどういう時があるんだろう。いい人だったら絶対欲しいのでは。他のチームのマネージャーだったり、そういうことかな？
この章では、大企業でマネージャに個室や独立したスペースが与えられていることを想定していそう。
他の社員やユーザへのアンケートやインタビューの結果を上手く使うのは本当に難しい。結局事業部の方針を優先しがちだったり、自分の欲しい答えを探してしまう。
10章 上から降ってくるものをうまくさばく
3番目以降は普通の仕事の話。
手のかからない社員 VS 報連相。ただふんわりと話を持っていくんじゃなくて、自分の考えをまとめてから行けということ。
根回しはありかなしか。会議の目的次第。決めるための会議なら根回しはすべき。
11章 製品の市場性評価
リーンキャンバスの形骸化。リーンキャンバスってなんだっけ？
リーンキャンバスの実際の使い方は RUNNING LEAN がすべて。
ざっくりと言うと、最初に両側を考えて、顧客と問題領域についてだけ書いたキャンバスをたくさん書く。そこから中を埋めながら枝刈りして、最終的な数枚のキャンバスの中から下にあるコストと回収について、一番価値のある案を採用してがっと作る。1枚のリーンキャンバスだけをがんばって考えるのはリーンキャンバスというツールを上手く使えていない。
ミートのための開発と、ワクワクする機能の開発のバランスの話。
基本的には数字と根拠に基づいて取捨選択すべき。1つのやりかたが狩野モデル分析。あたりまえ品質のもの(多くの場合はミート)を作るフェーズで、顧客満足度が上がらないと嘆くのは無意味。
MRDは誰が作るのか。事業の責任者が作る or プロダクトマネージャが作る？
収益モデルはだれがどこまで理解しているべきか。